Actualmente el papel del ingeniero clínico se ha expandido más allá de las actividades tradicionales que solían atribuírseles. Las presiones económicas y sociales a las que son sometidas las instituciones, adicionadas a las cambiantes y poco claras políticas en salud, hacen que la ingeniería clínica tenga que enfrentarse a una diversificación de funciones.

Ahora las funciones se han hecho más complejas. Se habla por ejemplo del diseño de servicios o áreas clínicas (considerando el diseño de espacios, instalaciones eléctricas, gases, agua, interconectividad, etc.), evaluación integral de tecnologías médicas, planeación estratégica de equipamiento médico, gestión de calidad y gestión de mantenimiento.

Desafortunadamente ante esta situación el ingeniero clínico se enfrenta con la idea de que es precisamente él o ella quien debe involucrarse en TODAS las actividades relacionadas con estas funciones por ser el o la mejor calificada para desarrollarlas, dada la relación que éstas tienen con la tecnología médica. Asimismo se ha observado el fenómeno de la burocratización de la ingeniería clínica, donde se considera que las habilidades administrativas tienen preferencia sobre las habilidades en ingeniería al momento de definir las funciones del Departamento de Ingeniería Biomédica (DIB) en el hospital.

La Problemática

Lo ideal sería encontrar el equilibrio entre las funciones estratégicas y las operativas. Sin embargo la solución no es sencilla ya que por un lado el perfil profesional del ingeniero biomédico abarca cada vez un mayor número de actividades potenciales dentro del ámbito hospitalario, mientras que por otro lado los DIB no cuentan con suficiente personal para atender las demandas generadas bajo esta situación.

No es razonable suponer que un ingeniero clínico pueda ser competente en resolver todos los problemas que se presentan en el hospital en materia de electrónica, instrumentación, imagenología, seguridad, así como en el diseño de áreas hospitalarias (ya sean hospitales de nueva creación, adecuaciones o modificaciones de áreas) junto con la ejecución de programas continuos de entrenamiento para técnicos y enfermeras, todo siguiendo un estricto control de calidad.

Mientras que las demandas hacia las competencias de la ingeniería clínica van incrementándose, al mismo tiempo se va gestando un cambio de paradigma similar al que se generó en el ámbito médico en el sentido de identificar la necesidad entre los médicos de hacer interconsultas para atender los casos más interesantes y/o difíciles.

Los ingenieros clínicos ya no son capaces de ser especialistas en todos los campos y deben delegar algunas tareas a otros profesionales que tengan mayor experiencia en campos particulares del ámbito hospitalario, pero que no necesariamente se ubiquen en la institución de salud. En otras palabras, los ingenieros biomédicos necesitan encontrar nuevos espacios, más allá de los restrictivos ambientes hospitalarios, para que las soluciones a los nuevos tipos de problemas sean más fáciles de desarrollar si se cuenta con un equipo que pueda verlos de manera integral.

La Solución: Trabajo en Equipo

Esta situación de competencias múltiples que se plantea puede abordarse con una aproximación novedosa, la cual incorpora el conocimiento de un grupo multidisciplinario que aborda todos los aspectos relacionados con el problema a tratar, ya sea la construcción de un hospital, la planeación del equipamiento de un sistema local de salud o la ejecución de capacitaciones in situ de una tecnología en particular.

Se trata de un trabajo genuinamente en equipo donde cada participante aporta su experiencia proveniente de los ámbitos académico y profesional. El objetivo es planear, coordinar y ejecutar de manera conjunta las soluciones a las problemáticas que se presentan.

Por ejemplo, el experto en diseño de instalaciones hospitalarias junto con el experto en estructuras se ponen de acuerdo en el diseño de un área hospitalaria que cumpla con los requerimientos para hacerla segura ante fenómenos naturales. Así se cubren los requisitos del programa de hospital seguro; de manera paralela, el experto en ingeniería biomédica determina los requerimientos tecnológicos de acuerdo a las características y objetivos de la instancia a construir, al tiempo que el experto en economía de la salud lo apoya en los análisis de costo efectividad que darán una idea más clara de la inversión presente y futura que el área demandará a fin de funcionar óptimamente. De esta forma de logra crear alianzas estratégicas donde la ganancia se presenta en forma de conocimiento, experiencia y soluciones más apegadas a la situación real.

Referencias

• Fabiola Martínez Licona, Joaquíz Azpiroz Leehan, Miguel Cadena Méndez, Salvador Duarte Yuriar, Raul Molina Salazar, Amador Terán Guilmore, “Knowledge network for medical technology management in Mexico”, International Journal of Technology Assessment in Health Care, Vol. 25, No.4, oct. 2009, pp.564-569.
• C. E. Koop, R. Mosher, L. Kun, Jim Geiling, E. Grigg, S. Long, et. al. “Future Delivery of Health Care: Cybercare A Distributed Network-Based Health-Care System” IEEE Engineering in Medicine and Biology Magazine Vol. 27, No. 6, 2008, pp 29-37.
• Shaffer, M. J. “Clinical engineering cost-efectiveness measurements in the USA” Med. & Biol. Eng. & Comput., Vol. 23, 503-505 ,1985.

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